当前位置: 首页 » 企业资讯 » 企业文化
 
企业文化

建立落地生根的企业文化

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2025-01-08  来源:哈佛商业评论  作者:《哈佛商业评论》  浏览次数:31

要从员工将会面临的两难困境开始思考公司文化。


 

在企业文化的构建中,我们经常看到理念与实践之间的鸿沟。本文作者通过深入研究和实际案例分析,揭示了企业文化与员工行为之间的联系,并提供了六条实用的指导原则,帮助管理者将抽象的价值观转化为具体行动。


 

本文选自《哈佛商业评论》中文版2024年7月刊

《建立落地生根的企业文化》一文


 

在职业生涯之初,我曾在专门从事医疗保健软件的公司HBOC工作。有一天,HR部门的一位女士拿着一卷胶带走进自助餐厅,开始在墙上贴海报。他们用宝蓝色展示公司的价值观:“透明、尊重、正直、诚实”。第二天,我们收到了钱包大小的塑料卡片,上面写着同样的话,并被要求记住它们,以便将其融入我们的行动。第二年,当管理层被控17项阴谋和欺诈时,我们知道了公司真正的价值观。

自从德鲁克那句名言“文化把战略当早餐吃”以来,人们普遍认同,企业文化是商业成功的关键。然而,很少有公司以正确的方式表达他们的企业文化,让那些词语成为指导员工行为的组织现实。这就引出了一个问题:如果文化把战略当早餐吃,你该如何烹饪它?

过去20年,我作为教授和顾问一直在研究组织中的文化。我研究了那些挣扎于建设企业文化、努力塑造员工行为的公司,也研究过少数似乎破解了密码的公司。在这篇文章中,我基于这些经验,提供6条简单的指导方针,帮助面临企业文化建设挑战的管理者。


 


01

让公司文化扎根于现实困境


 

在表达期望的组织文化时,公司犯的最大错误之一,就是专注于一些抽象的绝对正面的词汇(诚信、尊重、信任等等)。以诚信为例。几乎所有领导者都希望员工诚信行事。确实,作为一种明确阐述的价值观,也没有其他可靠的说法能替代诚信。我从没遇到一家组织说,“在这家公司,我们都关注腐败。”

但是,使用绝对正面的词汇来表达公司文化时,它是一种声明,不太可能推动员工的日常决策(以及行为)。让你期望的文化变得鲜活的诀窍是,用一些进退两难的困境来辩论和表达它。如果你识别出员工经常面临的两难困境,并清楚地说明应该如何解决它们——“在我们公司,如果遇到这个困境时,我们向左转”——那么你期望的文化将会在组织扎根并影响团队的行为。

以下是我自己工作中用过的例子。

困境:你管理着一个由8名营销专家组成的小团队。这个团队勤奋协作。然而,你其实一直在与老板讨论四个月内可能发生的组织变革,这对你的部门影响重大。团队成员将转移至新老板和新队友。一些人可能会被要求搬到新的工作地点。这些变化大约有60%的可能会发生。那么,现在,你会跟团队成员分享这些信息吗?

→ 选项A:倾向于团队稳定。目前保持安静。你的团队按部就班。你不知道这些变化是否一定会发生。如果你告诉员工,他们很可能会恐慌并且分心,导致压力和耽误时间。也许有成员会决定离开团队去寻求稳定。面对这么多未知,何必引发担忧和分心呢?

→ 选项B:倾向于透明。告诉他们你知道的信息。当你对员工坦诚,会培养信任。如果你处在他们的位置,你会想知道这些。你寻求像对待成年人一样对待员工,也让他们表现得像成年人。成年人可以(并且应该)应对真相。为什么要坐等并允许谣言或者交头接耳的半真半假的消息散播呢?

两种选择都是可靠且合理的应对方式。我曾经向十余家组织的数百名管理者展示这个案例,我发现大约45%的人选择分享信息,略多于一半的人倾向于对信息暂时保持沉默。

你希望你的管理层倾向于哪种选择?如果公司的目标是稳定,你希望管理者们选A。告诉他们,“在这家公司,我们的目标是让所有员工免于分心。我们有很多工作要做,每个人都应该专注于手头的任务。”如果你的组织想要培养一种注重透明度的文化,就告诉员工,“在这家公司,领导们会狂热地分享信息。即使代价是效率低下或心烦意乱,我们也会告诉员工我们所知道的。”

当员工面临各种皆为合理回应的情境,他们可以根据个人偏好做出选择,也可以受公司文化指导而行动。在建设公司文化时,考虑那些员工面临关键决策困境的时刻,热烈地辩论潜在的回应方式,并且创造那些能够明确指导员工行动的价值主张。


 

02

让公司文化从抽象转化为行动


 

如果你是从零开始建立公司文化,从一开始就用一些“困境”来辩论。但如果你已经有一个由抽象原则组成的公司文化宣言,可以用“困境测试”确定它们是否足够可行,以便在实际决策的情形下有用。

最近我给一个在线家教公司做咨询顾问,帮助他们发展公司文化。我叫它X导师(TutorX)吧。我们首先考察了其他公司如何在网站上描述其组织文化。大多数公司通过罗列一些抽象原则来定义其文化。我们对其中一些公司进行了“压力测试”,想象他们能够帮助解决的现实困境。例如,一家医疗保健的跨国公司在网站上陈述了其两个价值观——在意和意义(care and meaning)。

很简单。我们在意。我们的工作方式和我们所做的工作同等重要。我们互相帮助、彼此尊重。

你所做的事情很重要。我们用有意义的工作安排每一天。我们的使命是一种提醒,提醒我们为何要培养这种文化,在这种文化中,你可以成长,发挥影响,并且激发新的想法。

这些话不算过于宽泛的陈词滥调(不像“诚信”或“尊重”)。它的描述能引发共鸣。然而,我们很难想到这些描述可以帮助解决的现实困境。让发心良好的员工自问是做无意义、还是有意义的工作,这行不通。显然,也很少有管理者在为“我应该向团队展示我在意还是不在意”的问题而苦苦挣扎。原则虽然很明确,但它们没有解决员工通常面临的现实世界的抉择。

其他一些公司通过了“困境测试”。看看亚马逊的价值观:“敢于直言,服从大局。”(Have a backbone: Disagree and commit.)”这句话的后半段是由当年的太阳计算机公司(Sun Microsystems)联合创始人斯科特·麦克尼利(Scott McNealy)在20世纪80年代创造的,这6个单词一起帮助亚马逊员工解决具体的困境。例如:你的老板正在考虑新广告活动的三种设计。你讨厌她倾向的那款设计。你应该告诉她,并且提出你的反对意见吗?选项A:是的!尽可能清晰和有说服力地陈述你的立场。选项B:不!你不想冒险激怒你的主管或破坏你与她的关系。你应该选择哪一个?“敢于直言”的价值观清晰地指引了你的回答:说出来并提出你的理由。

另一个例子是皮克斯的价值观:“定期分享未完成的工作”。这让人很容易想象员工会面临的情况。

困境:你是一个身处创作风暴中的电影漫画家。你完成的一部分挺好的,但不够丰满。在分享给同事之前,你应该继续努力,直至完美吗?

→ 选项A:是的!当你自己还没有完成得足够好,为什么要浪费别人时间,暴露自己缺陷?

→ 选项B:不!你需要尽早得到反馈,以考虑多个视角的观点,避免走上一条后来发现可能并非最好的道路。

皮克斯的价值主张解决了这个困境。现在就分享你的作品!

当X导师对公司的文化宣言进行“困境测试”时,有些无法确定它们能够解决的实际困境。这类就被丢弃了。对于其他一些陈述,困境是显而易见的。例如,X导师借鉴了爱彼迎的一个价值观:“给内向者留出空间。”我们可以很容易想象这能解决的困境,例如,“如果两位聪明且直言不讳的同事在谈话中占主导地位,其他人则静静地坐着,我应该打断他们,要求安静的同事也贡献想法,还是让他们保持沉默,因为他们可能无话可说?”因为该陈述在这种情况下有助于指导员工行为,X导师保留了它。在某些情况下,微小的措辞更改就会引导一些困境的合理应对。例如,X导师将“我们做这些是为了学生”改为“我们把学生的需求放在导师的需求之前”,就将抽象的陈述转化为现实生活困境的实际解决方案了。


 


 

03

全彩色展示公司文化


 

一旦确定了一套清晰的价值观并对其进行过“困境测试”之后,使用具体、彩色的图像来表达你期望的文化,以使价值观深入人心。对图优效应(PSE)的研究表明,图像能以抽象词语所没有的方式留在我们的记忆中。如果我让你记住“正义”和“菠萝”这两个词,你更有可能记住“菠萝”。如果我告诉你菠萝的大小和手感,就像被冰柱覆盖的土拨鼠,它会在你的记忆中永不磨灭。

考虑亚马逊的“两个比萨规则”,该规则规定,团队规模不应由超过两个比萨就能喂饱的人数组成。24名队友为一块意大利辣香肠比萨而战的画面令人难以忘怀。更多彩的是爱彼迎的“大象、死鱼和呕吐物”,该规则规定,领导者应透明地解决每个人都知道但没有人敢提到的事情(大象)、开始变得臭气熏天的不愉快事件(死鱼),以及人们需要摆脱的沮丧情绪(呕吐物)。亚马逊可以说“我们重视小团队”,爱彼迎可以说“我们践行透明化”,但两者不会产生相同的行为影响。

另一种为组织文化注入色彩的方法是以前卫、反直觉的方式表达它。挑衅的姿态,会让员工记住。网飞用令人过目不忘的陈述来描述其文化,比如“合格的表现只会得到丰厚的遣散费”和“不要试图取悦你的老板,要为公司做正确的事”。对于后者,网飞本可以说,“为公司做正确的事”,但没人会留意。违反直觉的“不要试图取悦你的老板”会堵死员工讨好老板的路,迫使他们做每个决定时都以公司利益为重。


 

04

人对了,文化就对了


 

“垃圾进,垃圾出”(Garbage in, garbage out)是一个计算机科学的概念,意思是,如果没有输入正确的数据,无论程序有多好,输出都会是垃圾。这个概念也适用于你的组织。当然,这绝不是说不合适的员工是垃圾。但是,如果你招募的员工,其个性与公司文化不符,不管你做对了什么,都不太可能得到想要的行为。

在定义公司文化时,首先要确定你会招聘谁。做得很好的一家公司是巴塔哥尼亚。这一段从其企业文化网页中剪切来的(因篇幅所限有删减)内容,演示了如何引导管理层做出合适的招聘决策。

巴塔哥尼亚不在《华尔街日报》上刊登广告,也不雇佣猎头来寻找员工。我们(招聘)利用一个非正式的朋友和商业伙伴网络——那些喜欢尽可能多地在山区或野外花费时间的人。毕竟,我们是一家户外公司。我们不会和一群穿白衬衫、打领带、身材走样的人一起在展台上闲逛,就像医生不会让他们的护士在办公室抽烟一样。我们寻找那些在露营地或河边比在办公室更自在的“浑球”们。如果他们有出色的资历,那就更好了,但我们会冒险选择一个游走的攀岩者,而不是一个寻常的MBA。

这些句子充满了解决招聘困境的决心。我应该雇佣一个有技术专长但不喜欢睡帐篷的人吗?不。我应该冒险雇佣一个可能没有正确技术经验的山地自行车手吗?是的。我应该付钱给猎头寻找求职者还是通过员工推荐?后者。

接下来看看你会解雇谁。在理想世界,一旦找到合适的候选人,他们都会成为你梦寐以求的员工。但现实复杂多了。一些员工会超出预期,另一些则会让你失望。公司文化如何处理这些情况,与最初雇用谁同等重要。

你希望公司有一种家庭氛围,让人们对自己工作的安全感充满信心吗?正如一位CEO对我说的,“任何善良、勤奋的人都将在这里得到培养,并得到公司忠诚的回报。”或者你更愿意成为一支奥林匹克队伍?Shopify创始人和CEO托比亚斯·吕特克(Tobias Lütke)在给员工的一封信中写道(因篇幅所限有删减):“Shopify不是家。你出生在一个家庭里。他们不能解除你的家庭关系。‘家庭思维’的危险在于,让表现不佳的人离开会无比困难。Shopify是一个团队。”

如果Shopify听起来不是最舒适的工作场所,请考虑其文化的第二部分——以我所说的“伯纳德困境”为代表。伯纳德是一位非常有才华的员工,拥有对业务至关重要的稀有技能。他很有创新精神,使命必达。他也很傲慢、尖刻、不善于倾听。你已经给他反馈和辅导。他无动于衷。你会解雇伯纳德吗?

对于像Spotify这样的公司来说,最大的风险不是伯纳德会惹恼他的队友,而是一个这样的伯纳德会让整个公司都是“伯纳德”。在生物学层面上,人类被编程为模仿彼此的行为。我们拥有的神经元让我们观察另一个人时,会激发共情让我们认同那个人。这就是不良行为如此具有传染性的原因。例如,新南威尔士大学的威尔·费尔普斯(Will Felps)的研究表明,当团队的一个成员表现得像个混蛋,说“你是在开玩笑吧”或“显然你没上过商业课程”时,其他人也会变得粗鲁或令人讨厌。个人的个性变成了团队的文化。

当然,一些公司最看重技能和才华,每次都会选择敌对的超级巨星而不是善良的普通员工。但是吕特克非常清楚地表明,他希望管理层在面对“伯纳德困境”时记住:“懒散的拖沓、受害者思维、‘我们’和‘他们’的分裂主义和零和思维,必须被视为威胁。”网飞则更简单地解决了这个困境,说“不要聪明的混蛋,团队合作的成本太高了”。


 


 

05

确保让文化驱动战略


 

许多公司通过关注员工态度来定义其文化。看看前面提到的“我们在意”和“你所做的事情很重要”的说法。态度至关重要,你应该强调它。但最重要的是确定你的战略目标——无论是降本增效、最小化业务复杂性还是通过合并扩大规模——并利用“困境测试”确保员工理解他们应该做出哪些决策,从而将业务推向正确的方向。

例如,如果你试图从消除错误、保持一致性和可复制性的文化(在工业时代很流行)转向适应性、创新和赋权的文化(在数字时代越来越必要),你就需要“困境测试”去鼓励管理层迅速改变方向、消除官僚程序并追寻新鲜想法。

以营销软件公司HubSpot为例。它的文化简介宣称:“我们是适应性强、持续变革的终身学习者。”它呈现了一个招聘场景,将价值主张变为现实。

那些只想要稳定感和可预期的好人呢?他们可能做得很好,但他们很可能不会在这里感到快乐。

任何面对这个决定——“我应该雇用一个寻求稳定性和可预期的高才能员工吗?”——的员工都知道该倾向于哪一方:不雇用。

这是我在研究中测试过的另一个例子。

困境:你的营销团队有一名员工希拉,带着她的激情提议来找你。她有一个新的(而且很贵的)推动业务发展的想法。她已经做了功课,仔细考虑了风险和成本。但是你(希拉的老板)认为这个项目会失败。你会怎么做?

→ 选项A。拒绝提议,倾向于避免错误。作为管理层,你的工作是明智地使用公司资源。允许员工投资于你认为会失败的项目,会让公司资源面临风险。如果希拉不能说服你这是一个足够好的主意。你会(尽可能友好地)告诉她,“这次不行。”

→ 选项B。给创新开绿灯,倾向于创新。你知道创新需要试错。你希望有才华的员工被赋能尝试他们坚信的创造性想法。你以前犯过错。如果项目失败了,你们会学到东西。你会为项目提供资金,并调整工作。希拉可以启动了。

我询问过的大约68%的管理者选了A。工业时代为世界上最成功的经济体提供了大约200年的动力,因此我们大多数人都痴迷于消除错误也就不足为奇了。如果你正在运行核反应堆或制造药品,你很应该这么做,因为一个错误可能会导致生命损失。但在其他领域,创新比效率或避免错误更重要。HubSpot和希拉的困境为管理者提供了有用的指导,雇用合适的人,然后让他们自由地投资于新想法。有时你质疑的想法会失败,但每个人都能学到东西。而其他时候,这些想法会成功,创新就会发生。

06

不要绝对化

当然,总有些时候你所传达的文化不应该(或不能)被遵循。辩论组织文化时,也要找出你所陈述的价值观不适用的困境。大胆地将企业文化推向极限,但也要定义哪些情况超出了界限。

例如,想象一下,“透明度”是你们公司文化的一个驱动因素。你一直在分享各种信息,告诉员工领导者通常保密的事情,你已经阐明了一系列困境,确保管理层知道他们也应该这样做。然而,你刚刚解雇了COO,觉得他的情况应该保密:你的讨人喜爱、勤奋的二把手,是个酒鬼,他的酒瘾正在伤害公司。你寻求透明,但觉得分享这些信息对COO不公平。公司文化要求的透明度与个人隐私权产生了冲突,隐私获胜。

在网飞的研究中,我遇到过类似的紧张局面。里德·黑斯廷斯(网飞联合创始人兼执行主席)告诉我,“对我们的员工来说,透明度已经成为公司信任他们负责任行事的最大象征。”网飞迄今为止非常透明,以至于在公司财务数字被报告给华尔街之前,它就先与管理层分享了季度财务数据——这是几乎没有其他上市公司在做的事情,许多旁观者认为这很鲁莽。

然而,即使对于这家透明度惊人的公司来说,也有边界。对于黑斯廷斯来说,最终是允许员工查看每个人的薪酬方案。他认为,薪资透明度将鼓励管理者深入思考他们支付给每个员工的薪酬,同时消除薪酬歧视。到2012年,所有副总裁及以上级别的员工都可以看到彼此的薪酬。2017年,这一规定扩展到了总监及以上级别(约占公司的12%)。黑斯廷斯希望该规则适用于所有员工。

但是管理层反击了。正如一位总监所说:“我看着人们,看到他们的薪水在他们头顶闪现。奥利维亚·克鲁格,35万美元;霍华德·康纳,19.5万美元。”(这些是化名。)另一个解释说,“这是我的私人信息。我的领导向团队展示我的医疗记录是不可以的,告诉我的同事我赚了多少钱也是不可以的。”2018年春天的一项投票显示,超过80%的网飞管理者反对与所有员工分享薪酬信息。透明度再次与个人隐私产生紧张关系,隐私获胜。

尽管公司文化应该推动整个组织的决策,但请将其视为北极星,而不是紧身衣。在确定哪些困境将推动整个公司的决策时,还要考虑你所表达的文化不适用的情况。明确澄清这些界限。对于酗酒的前COO,你可以告诉员工,“我觉得杰拉尔德的个人隐私胜过透明度。杰拉尔德已经离开。我们都爱他。我不想说更多了。”

用最简单的术语来说,文化就是一个群体的个性。就像你可以描述一个人的个性一样(“桑德拉精力充沛,乐观,容易出错,总有一千个新想法”),你也可以描述一个群体的文化(“在这个公司,人们很正式、安静,效率极高,彼此非常直接地交谈”)。尽管群体中的每个人都不同,但群体文化会影响个人行为。

在你费尽心思用丰富多彩的方式与可借鉴的“困境”来表达公司文化之后,请确保公司最高层以身作则。如果你告诉员工,“不要聪明的混蛋”,但公司执行管理层有3个“伯纳德”,那么员工会知道文化主张的意义不大,没有人会遵循它。如果想让公司文化扎根,领导必须是第一个模范。在这种情况下,就没有“困境”了。
 

 

 
 
[ 企业资讯搜索 ]  [ 加入收藏 ]  [ 告诉好友 ]  [ 打印本文 ]  [ 关闭窗口 ]

 
 
热点资讯
图文推荐